​Может показаться, что это выдуманная история и каждый собственник знает, что происходит в его клинике, но на самом деле и этот собственник тоже думал, что знал. Аудит клиники нужен как раз для того, чтобы выявить слабые места в работе клиники и усилить их, а также чтобы выявить сильные стороны в работе клиники и масштабировать их. Основная же задача аудита — это выявить точки роста клиники и на базе результатов разработать стратегию развития клиники.

​В медицине нет культуры проведения маркетингового аудита и анализа. Типичная ситуация: меня приглашают как консультанта в клинику. Я прихожу, начинаю проводить аудит и сталкиваюсь с ужасом в глазах сотрудников: «Вдруг что-то найдет». Сотрудники боятся наказания, собственник — увидеть ошибки. Люди не понимают, что это не налоговая проверка, а поиск точек роста. Даже когда руководителю приносишь результаты аудита, рассказываешь о сильных сторонах клиники, он часто выдает: «Так мы это все и так знали!». Любопытно, что многое действительно знали, но нигде не применили эти знания, потому что знание не равно действия, а потому даже очевидные точки роста часто остаются без внимания, а кабинеты без пациентов.

Вопрос, который мне задают на всех моих семинарах. Нормально, когда клиника загружена на 100%, но уверены ли вы, что загрузка кабинетов на 100% — есть максимальная емкость вашего бизнеса. Так называемая загрузка кабинета на 100% — не всегда объективна, все зависит от времени приема врача и умении клиники оптимизировать это время для увеличения емкости приемного времени врача.

То же касается и рентабельности. В среднем 20-25% — это показатель большинства медицинских центров, но при этом прибыль клиники «Мэйо» — это всего 5% от оборота, но это больше 600 миллионов долларов. И для них эта норма приемлема.

У любого аудита должны быть цель и результат в конкретных цифрах. На выходе собственник должен получить прозрачные цифры и методику их расчета. Вывод в формате «Этот буклет не продающий» или «регистратура слабо работает» к ним отношения не имеет, это субъективная оценка. Нам нужно только объективное обоснование. Не все готовы его дать.

Сложно провести объективный аудит работы, не понимая бизнес — процессов работы клиники, а потому зачастую аудит сводится к субъективной оценке рекламных источников, и то с целью продать свои услуги настройки рекламы. Но разве Заказчик преследует эту цель?

Поэтому аудит важно начать с совещания, где каждому участнику и вообще персоналу мы объясним, зачем аудит проводится, как он будет проходить. Нужно проговорить, что слабые стороны — это точки роста, источники прибыли, улучшения работы клиники и роста зарплат. Поэтому чем больше слабых точек мы вместе найдем, тем больше заработаем. Важно нейтрализовать их страх за слабые точки клиники.

Затем мы садимся и прописываем план аудита. Он включает ответы на следующие вопросы:

• Из каких этапов состоит аудит?
• Что мы делаем на каждом этапе?
• Сроки каждого этапа.
• Какие методы анализа на каждом этапе используем?
• Какой период работы клиники берем для анализа?

Чтобы данные были объективными, их нужно корректно считать и сравнивать с аналогичными периодами прошлых лет. Идеальный вариант — данные за три года. Хороший — за два.

• Какая информация требуется для проведения каждого этапа.
• Кто из сотрудников будет предоставлять вам данные для аудита.

Аудитор или консультант по маркетингу должен составить список данных, которые требуются для проверки. Например, для проверки регистратуры нужны показатели звонков за период Х: число входящих, исходящих, пропущенных и запись звонков для прослушки.

Фактически нужно подготовить SWOT-анализ по результатам каждого этапа. Это, грубо говоря, и есть вывод. В итоге все выводы должны объединиться в единую концепцию развития, операционный план, список действий и план выручки.

Первый этап — это анализ работы с входящим потоком. Он делится на несколько подэтапов.

1. Регистратура и контактный центр
2. Работа врачей
3. Источник обращения
4. Кросс-продажи в клинике
5. Средний чек
6. Доля «отвалившихся» пациентов
7. Пациенты

Здесь смотрим позиции клиники на рынке. Выписываем всех конкурентов и сравниваем по Wordstat, кого за один и тот же период ищут в интернете чаще, по каким запросам. Так вы составите рейтинг популярности клиник. Еще здесь важно оценивать тенденции. Если у клиники упали продажи, то по Wordstat можно отследить, как менялась ситуация у конкурентов. Если падение у всех, то причина глобальная, а не отдел маркетинга плохо отработал. Кроме того, это возможность понять вашу долю рынка в направлениях, например, дерматологии, гинекологии. Зачем? Я смотрю, сколько в мою клинику поступает звонков по направлению, и потом смотрю общие запросы на эту услугу за период из интересующих меня регионов.

P.S. Все инструменты аудита, описанные в данной статье, я подробно разбираю на своем курсе-практикуме «Стратегии развития клиники», а также передаю большой мой чек лист показателей, которые обязательно должны анализироваться во время аудита клиники.

На нем проводим SWOT-анализ, в котором все перечисленные параметры мы делим на четыре категории:

• Strengths (сильные стороны),
• Weaknesses (слабые стороны),
• Opportunities (возможности),
• Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны относятся к внутренней среде клиники, то есть медцентр может на них повлиять. Возможности (O) и угрозы (T) относятся к внешней среде, то есть они могут повлиять на клинику, и клиника их прямо не контролирует. Например, вы управляете прайсом своей клиники — это фактор внутренней среды, но подчиняетесь медицинскому законодательству — фактор внешней среды.

Рентабельность считаем по формуле «доходы минус расходы, умножить на 100». Но когда вы посчитали общую рентабильность, нужно понять, где и на чем деньги теряются, а для этого вы должны правильно рассчитать, сколько и на что вы тратите.

К сожалению, только в некоторых клиниках, где я проводила аудит, была посчитана себестоимость услуги. Хотя это крайне важно.

Клинике необходимо создать карточку каждой услуги и прописать в ней все расходы, которые медцентр несет, оказывая эту услугу: от электричества и воды до зарплаты медсестры и стоимости ватки, которую использовали. С помощью такой карточки вы сможете всегда оценить рентабильность каждой услуги и всей клиники в целом.

Это должны сделать финансисты клиники. Их задача — правильно рассчитать и продумать, какую методику расчета выбрать именно для этого медцентра.

Обязательно надо анализировать программное обеспечение. Программное обеспечение — это инструмент аналитики и сервиса. Именно оно определяет вашу работу с пациентами: оповещения, записи на прием, очередь.

ПО — это еще и инструмент для оптимизации бизнес — процессов клиники, а это напрямую влияет на производительность труда ваших сотрудников и себестоимость услуги в конечном итоге.

В конце аудита я свожу сильные и слабые стороны по каждому этапу, прописываю выводы. Так появляется концепция развития, рекомендации.

На базе рекомендаций строится концепция: куда мы идем, как, на чем мы делаем акценты. Так появляется операционный план, а за ним план будущих продаж и уже планируемой прибыли.

Во время аудита часто вскрываются дыры, в которые сливается бюджет. Как и говорила, контекстная реклама — одна из таких дыр. Но главная проблема — отсутствие аналитики. Вот в нее утекает вообще все. Не страшно разместиться в неэффективной газете. Не страшно выйти в эфир на неэффективном радио. Страшно не вести аналитику и своевременно об этом не узнать. Отсутствие аналитики или ее некорректность — драйвер принятия ошибочных решений.

Клинике нужна полноценная МИС и навык работы с ней. Да, она может стоить дорого. Но лучше потратить деньги один раз и правильно выстроить процессы, чем сливать деньги постоянно без надежд на улучшение. Абсолютно все надо считать. Отсутствие МИС — это самая страшная дыра. Без нее вы вообще не вычислите эффективность работы, рекламы, процессов в клинике. Не тратьте деньги на рекламу, пока не научились их считать. До этого момента вы просто не узнаете, сколько пациентов вам даст газета, журнал, рекламная кампания. Когда научитесь, тогда можно спланировать даже их.

Какие инструменты оптимизации помогали лично мне в работе?

• Найм подрядчиков, агентств, чтобы сократить расходы на рекламу. Иногда правильнее прибегнуть к помощи агентства, допустим, в интернет-продвижении или соцсетях. Если объем клиники небольшой, то содержать специалистов на полный рабочий день — дорого.

• Оптимизация расходов за счет спроса. Формируем новые продукты, которые не нужно рекламировать. Снижаем затраты на привлечение, предлагая этому же пациенту новые услуги.

• Медицинские агенты. С их помощью можно в разы снизить рекламный бюджет и его перенаправить. Например, сокращаем офлайн-рекламу и тратим эти деньги на работу с агентами.

Лучшая стратегия для любой клиники — это ставка на персонал и оснащение клиники. Никакие передовые технологии в рекламе не спрячут некомпетентного доктора или демотивированную медсестру.

К каким бы результатам ни пришел аудит, он не должен заканчиваться увольнениями и наказаниями — тогда сотрудники будут сами помогать проводить аудит. Бывают слабые точки работы клиники за счет ошибок персонала, но: все ошибки легко исправляются обучением. Расставаться с сотрудниками можно только по одной причине — демотивация. Просчеты маркетинга чаще всего объясняются одним: наняли специалиста по рекламе и решили, что он справится с маркетингом.

Но если сотрудник не хочет учиться, развиваться и меняться, ничего не поможет. Придется прощаться. Ошибки совершают все. Они дают опыт. Эффективные и неэффективные инструменты находятся только опытным путем. То, что работает или кажется, что работает, у соседа, может привести вас к банкротству и наоборот. Поэтому важно для каждой клиники найти свой индивидуальный путь к пациенту.